איך לעצבן עובדים, משחקים למנהלים, המנהל כזיקית

עשרה דברים מעצבנים שמנהלים עושים, ואיך למנוע אותם

התפרסם בסטאטוס - ירחון לחשיבה ניהולית , גליון 189, מרץ 2007
מאת: אבי פירוז, מנהל תחום ייעוץ ופיתוח ארגוני, ZOOZ

1. I - ישנם אנשים מסוימים ובתוכם גם מנהלים מסוימים אשר יתעלו אנשים אחרים (עמיתים, עובדים) לעשות דברים כיוון שזה משרת את המטרות של עצמם. אצל מנהלים כאלה לא תמיד המטרה היא במקום הראשון כי אם הגחמה האישית שלהם עומדת על הפרק, וכווווווווווווווולם יבצעו את מה שנדרש בכדי לעשות את הדברים על פי רצונם. הפתרון : כאשר אתה המנהל יושב בקבוצת דיון עם עמיתים ובעיקר עם עובדיך שאל את עצמך האם טובת המשימה עומדת כאן בראש או שמה טובתי האישית. גם אם אתה סבור שאתה מחביא את טובותיך האישיות – אנשים מסביבך ירגישו בכך ומעל לכל לא יעריכו אותך. כלל מספר אחת בניהול הוא הערכה של הכפיפים והעמיתים.

2. I WANT! - לא הבאת את יעד המכירות ? גש מיד לשטח ולא מעניין אותי איך תשלים את היעד היומי" . ישנם מנהלים שחושבים שדיבור של פקודות יקנה לדרישותיהם משנה תוקף וכך ויגדיל את הסיכוי לביצוע הדרישות. אולם מחקרים מראים כי כאשר מנהלים מדברים בצורה "פקודתית" כאילו הכול מגיע להם וכאילו מי שעובד איתם בצוות כאילו עובד אצלם משיגים בדרך כלל את התוצאה ההפוכה. הפתרון: גם אם לכאורה השיטה הזאת עובדת זכור: היא גורמת לחוסר אהדה מצד העובדים. אנשים מצפים שיתייחסו אליהם בכבוד – בדרך זאת תוכל להשיג הרבה יותר. את התמקמות של המנהל גם אם הוא צעיר ניתן לעשות על ידי פעולות נכונות - דיבור ציוויי אינו חלק מהם.

3. I WANT IT! - אני לא מבין למה העובדים שלי הם לא ראש גדול?" כך אמר לי פעם אחד מהמנהלים שקיבל ייעוץ אישי. בבחינת התנהלותו של מנהל זה גילינו יחד כי הוא יורד לפרטים הכי קטנים ומגדיר לעובדיו מה עליהם לעשות עד "גירוד האוזן בשעה שתיים אחרי שהם גמרו את הקינוח". שאלתי אותו האם הוא חושב שעובדיו יודעים מה עליהם לעשות? הוא התרווח בכיסא, חייך וענה כמובן! שאלתי אותו תגיד מה היה קורה אילו לא היית מגדיר להם בדיוק מה לעשות ? אם נניח היית חולה או שרחמנא ליצלן היית יוצא לחופשה של חודש בקריביים ? הוא מיד ענה : היה בלגן שלם ! כאן אני התרווחתי בכסא חייכתי ושאלתי : האם אני יכול להבין שהכול תלוי בך ? ברור, מה זאת אומרת הוא ענה. אז איך אתה מטיף להם ומצפה מהם להיות ראש גדול שבעצם אתה לא ממש נותן להם הזדמנות?

4. I WANT IT ALL! - אין פשרות אנחנו נהייה המובילים בהכל, כל יעד שנותנים לנו תמיד נהייה ראשונים. זה מצריך מאתנו המון עבודה ואני רוצה שתעבדו קשה, קשה יותר מתמיד" כך שמעתי פעם מנהל בכיר שרצה להרשים מאוד את אנשיו והחליט לדרוש מהם עד בלי די. כאשר יצא מהפגישה הראשונה בה העביר את ה"אני מאמין הניהולי שלו" שאלתי אותו איך הוא מרגיש עם יריית הפתיחה – המנהל היה מאוד מרוצה " אני מרגיש שהחדרתי להם מוטיבציה". בזמן שאותו מנהל נאם הסתודדו מאחרי שני מהנדסים וותיקים אשר צחקקו להם. הסתובבתי לאחרו ולחשתי להם "למה אתם צוחקים". אחד מהם אמר לי במבטא רוסי כבד : "תגיד כמה פעמים אפשר לרוץ בכול הכוח את אותו מרחק? " לא הבנתי אמרתי אז הוא לחש שוב " אני אחרי שתי ספרינטים של all out מתעייף. תמיד ידעתי שרוסים הם גם חכמים וגם מבינים בספורט ועם התובנה הזאת באתי לאותו מנהל – לדרוש את המקסימום זה מצוין, להריץ את החברה בכול הכוח כל הזמן מבלי לתת לנוח – זה לא רק מעצבן זה בלתי אפשרי.

5. I WANT IT ALL & I WANT IT NOW! - עכשיו עכשיו, דחוף דחוף, מהר מהר... העבודה הלא מתוכננת בלחץ מאפיינת קצת את המנהל הישראלי המצוי. אז תכנון רבותי תכנון יכול להוריד קצת את כיבוי השריפות, מעכשיו לעכשיו. צוותים לחוצים הם עייפים ועצבניים – למה למנהל להיות לחוץ ועצבני ולעצבן את אנשיו. הקצה זמן לתכנן!

6. "לא הבטחתי לך אף פעם גן של שושנים": כשהייתי יועץ פנים בחברת היי טק גדולה ומצליחה נהגתי לטוס הרבה. בטיסות ניצלו את הזמן מנהלים רבים לפרוס באוזני את כל ההבטחות הוורודות שהם קיבלו ממנהלם הבכיר על קידום, תפקיד מעניין ומדינת שהות אטרקטיבית. רבים מן ההבטחות לא קוימו כלל והמנהלים נשארו ללא רוח במפרשים. לאנשים יש פנטזיות מטרות ושאיפות – להניע אותם מתוך שאיפותיהם זה כלי פיתוחי מצויין, אך להניע אותם מתוך הבטחות תקוות, ללא יכולת לספק את הסחורה – זה מעצבן!

7. "מה הבעייה?" - מנהלים מבקשים מהעובדים שלהם לבצע יותר עבודה ולהשתפר, לעשות עוד ולהשיג יותר, אך רבים מהם לא עוצרים רגע וחושבים אולי העובד שלי בכלל לא יודע לעשות את המשימות החדשות שהגדרתי לו ? אולי אין לו את הכלים הדרושים ? מה הוא צריך כדי להתפתח ואיך אני יכול להוביל אותו בדרך שתגרום לו לעמוד בהצלחה במשימותיו? אנחנו יודעים להכין את הילד לקראת כיתה א' ומלמדים אותו כבר לכתוב ולקרוא לפני בית הספר, מראים לו קלטות, ומשוחחים איתו על מה יהיה שם. למה אנחנו לא עושים זאת עם העובדים שלנו ? הרי חלק מהמשימות והאתגרים הם ממש כמו לעלות כיתה עבורם. צריך ללוות אותם.

8. "ברוך הבא!" - לעולם לא אשכח את יומי הראשון בחברה גלובלית גדולה. הגעתי למשרדי החברה, בכניסה חכתה פקידת קבלה חיננית אמרתי בגאווה כי אני עובד חדש וכי אני שייך למחלקה מסוימת. כיוון שלא היה לי תג נאלצתי לחכות. היא התקשרה והתקשרה ולא הצליחה להשיג אף אחד במשרדים. כשכבר השיגה את המנהלת וזאת באה לקחת אותי. הסבירה לי המנהלת שלא פינו לי עוד משרד, שהמחשב הנייד שלי עוד לא הגיע, ושצוות המנהלים איתו אני עובד הוא בחו"ל עד שבוע הבא. היא הושיבה אותי במשרד עם גברת חביבה ונתנה לי ערימה של דפים וחוברות לקרוא: "קח תעיין ותתעדכן - יש כאן חוקי חברה, ונהלים". כך עבר לו שבוע ואני כבר הרגשתי תלוש. לא חיכו לי , לא הכינו לי תיק חפיפה, לא דאגו לחבר אותי לעולם (מחשב), לא הסבירו לי מה אני צריך לעשות, מה קורה כאן ? מוסר השכל: מנהל: אם אתה קולט עובד חדש, וודא שמישהו שם אליו לב לפחות בשבוע הראשון, בנה לו תוכנית חפיפה ועבודה מסודרת. הגדר לו את ציפיותיך ודאג להפגיש אותו עם דמויות מרכזיות. תן לו תחושה שמקום העבודה מצפה לו ולתפוקה שלו. אל תבזבז את זמנו של העובד החדש לריק. כניסה ברגל ימין יכולה לקנות לך עוד עובד מרוצה.

9. "הדלת שלי תמיד פתוחה!" – משפט המחץ של מנהלים שפותר אותם בדרך כלל מלגשת אל העובדים. לעיתים מנהלים יוצאים מנקודת הנחה "אם הדלת שלי פתוחה ועובדים לא מדפקים על דלתי סימן שהכול בסדר" התשובה היא לא!! עובדים לא יכנסו כל כך בחופשיות אל המנהל שלהם. עובדים מצפים מהמנהל גם מדיי פעם "לרדת לעם". הם לא אוהבים את הסיסמת הדלת הפתוחה.

10. "רק מלה טובה, או שתיים, לא יותר מזה..." כולנו זקוקים למלה טובה, שיראו את עבודתנו, שיתנו חיזוק על היוזמה שלנו שיפרגנו לנו. מניסיוני הרב בעובדה עם מנהלים ועובדים – כולם מתלוננים כי הממונים עליהם לא מודים להם ולא מעריכים את עבודתם וזה מאוד מאוד מאכזב. דעו מלה אחת מבט אחד, מייל חיוך מכתב, שיחה קצרה יכולים לעשות פלאים. ו.....תודה לכם שקראתם.

משחקי מנהלים.

פיתוח מנהלים בקופסא

משחקים כפלטפורמת הדרכה רב שימושית

התפרסם במשאבי אנוש, גליון 154 מרץ 2005
מאת: עמיר עליון - מנהל תחום הדרכה, וארי מנור - מנכ"ל, ZOOZ

____________________________________________

משחקי חשיבה, לרבות משחקי לוח שונים, קיימים מזה אלפי שנים בכל התרבויות האנושיות. הם שימשו ומשמשים כמקור להנאה, אינטראקציה חברתית, תחרויות של חובבים ומקצוענים, ועוד. יחד עם זאת, השימוש במשחקי חשיבה באופן ממוקד ומובהק כאמצעי לפיתוח חשיבה ורכישת מיומנויות שונות שאינן קשורות רק למשחק עצמו, הוא תחום פחות נפוץ ומוכר, שזכה לפיתוחים ייחודיים וחדשניים בישראל. מאמר זה מציג את ההתפתחויות בתחום זה, ואת היכולת ללמוד מיומנויות ניהול בעזרת משחקי חשיבה.

משחקי חשיבה וכישורי ניהול

תארו לעצמכם שאתם בוחנים מועמדים לתפקיד ניהולי בכיר הדורש חשיבה אסטרטגית וכישורים של קבלת החלטות מורכבות. צמצמתם את רשימת המועמדים המתאימים לשלושה אנשים בעלי ניסיון, השכלה ואישיות בולטים. אתם מעיפים מבט נוסף בקורות החיים המרשימים של המועמדים, ומתעכבים על פרט מעניין אצל אחד מהם: מסתבר שתחביב עיקרי שלו הוא משחקי חשיבה כגון שחמט, ברידג', גוֹ (Go - משחק חשיבה יפני עתיק ומורכב) ועוד כמה משחקים שאֶת שמותיהם כלל לא הכרתם. האם תייחסו לעובדה זו חשיבות בבחירת המועמד?

מסתבר שמגוון תכונות ומיומנויות הנדרשות משחקנים במשחקי חשיבה הן רלוונטיות במיוחד עבור מנהלים בכל הדרגים. לדברי מספר לא מבוטל של מנהלים בכירים, מיומנויות והרגלים שרכשו במשחקי חשיבה (כגון אלו הרשומים מעלה) מקנים להם יתרון משמעותי בעסקים ובניהול, במגוון תחומים, לרבות: התמודדות עם שינויים, לקיחת סיכונים מחושבים, משמעת עצמית, זיכרון משופר, קור רוח במצבי לחץ, ונחישות לדבוק בעקביות באסטרטגיה נכונה - גם אם היא מביאה להפסדים בטווח הקצר.

מנהלים מציינים שבמשחקים שונים קיים דגש על מיומנויות בולטות, הנובעות מאופי המשחק. כך, למשל, שש-בש - לכאורה משחק השמור לחוף הים הישראלי בלבד - מחדד את היכולת לחשב במהירות ובאופן אינטואיטיבי סיכויים וסיכונים ולהתמודד עם מצבים של אי-ודאות; ברידג' מטפח כישורים חברתיים ותקשורת מיומנת על סמך מידע חלקי; ושחמט דורש חשיבה אסטרטגית וראייה מערכתית, יחד עם שימוש בניסיון ובתבניות טקטיות לשם ניצול הזדמנויות (ראה Philip Ross, Forbes).

המיומנויות הדרושות במהלך משחקי חשיבה אינן מצטמצמות לתחום הקוגניטיבי-חשיבתי בלבד. ביסודה של הסיטואציה המשחקית כלולות אינטראקציות חברתיות אינטנסיביות, מצבי שיתוף פעולה ומצבי עימות (ראה יורם עשת, "הלמידה במשחק"). למותר לציין, כמובן, שכישורים בין אישיים הם מרכיב משמעותי בתפקודם היומיומי של אנשים בכלל ושל מנהלים בפרט, וששיפור מיומנויות אלו הוא חלק משמעותי מלמידה ניהולית.

אימון מנהלים באמצעות משחקי חשיבה

לאור הקבלה זו בין מיומנויות הכרחיות במשחקי חשיבה ובין מיומנויות דומות הנדרשות ממנהלים, אך טבעי ששימוש במשחקים ככלי לאימון ולשיפור מיומנויות ניהוליות הפך לאמצעי רב עוצמה ללמידה אישית וקבוצתית. המיומנויות שניתן לרכוש בדרך זו הן מגוונות, וכוללות נושאים כגון קבלת החלטות יעילה, כלים לפתרון בעיות, חשיבה יצירתית, תקשורת בינאישית אפקטיבית, עבודת צוות סינרגית, כלים לתפקוד בתנאי לחץ ועוד.

חלק ממשחקי החשיבה שהוזכרו דורשים זמן לימוד ניכר על מנת להגיע לרמה המאפשרת למידה יישומית משמעותית. יחד עם זאת, קיימים משחקי חשיבה מגוונים שניתן ללמוד את עקרונותיהם תוך דקות ספורות ועדיין לנצל אותם ככלי ללמידה ואימון משמעותיים (תיאור של מספר משחקים כאלו תמצאו בסוף המאמר).

לשימוש במדיום לא שגרתי זה מספר יתרונות בולטים בתהליכי אימון מנהלים:

• חשיפת הרגלי חשיבה ופעולה
  במהלך ההתנסויות במשחקי חשיבה, נחשפים הרגלי חשיבה, פעולה והתנהגות של המשתתפים ותוצאותיהם, ומתאפשר ניתוח והגברת המודעות להרגלים אישיים ולנטיות קבוצתיות בנושאים אלו. כך, למשל, נטייה לקבל החלטות על סמך מידע חלקי וללא שיתוף עלולה להתבטא במחיר יקר במשחק, וללמד את המנהל על צורך בשיפור וברכישת הרגלים יסודיים יותר ובהתייעצות עם גורמים נוספים במצבי קבלת החלטות במשחק ובחיים.
  
  
• לימוד ויישום תוך קבלת משוב מיידי
  מכיוון שהקשר בין פעולה ותוצאה במשחקי חשיבה הוא כמעט מיידי, ניתן לבחון דרכם בזמן אמת תוצאות של שימוש בכלים לחשיבה ובהרגלים מובנים של פעולה והתנהגות. כך, צוות הנדרש להגיע לפתרון מהיר ויעיל של בעיות במהלך משחק הדורש פיצוח בעיות (כדוגמת המשחק Rush Hour המתואר בהמשך), יוכל ללמוד וליישם בעזרת המשחק כלים לפתרון בעיות, לרבות זיהוי והתמקדות בבעיות מפתח, פתרון מהסוף להתחלה, פירוק בעיות לגורמים ועוד. בנוסף, יוכלו חברי הצוות להעריך את היכולות האישיות השונות של חברי הצוות בתהליכי פתרון בעיות, ולהתאמן בניצול מירבי של הכישורים האישיים של חברי צוות שונים להתמודדות עם תהליכי פתרון בעיות במשחק, במצבים ניהוליים ובכלל.
  
  
• הבנת תהליכים אישיים, אינטראקציות בין אישיות ותהליכים קבוצתיים
  משחקי חשיבה לאימון מנהלים מטפחים בו זמנית מיומנויות אישיות, אינטראקציות בצוות מצומצם (זוגות או שלשות) ומיומנויות קבוצתיות. ניתן לתכנן ולהבְנות סיטואציות משחקיות המדגישות את הלמידה האישית (עד כדי אימון אחד-על-אחד של מנהל או אפילו אימון עצמי), את האינטראקציה הצוותית (כגון תחרות זוג מול זוג, תוך אילוץ המְשָׂחקים לקבל החלטה בקונצנזוס), או את ההיבט הקבוצתי (למשל בעת הצגת מצב נתון על מסך ודיון קבוצתי על ההחלטה הרצויה). גמישות זו מאפשרת להשיג מגוון מטרות למידה, ולהוביל למסקנות מאלפות ברמה האישית, הבין אישית והקבוצתית.
  
  
• למידה מרובת עוצמה
  את רוב הנושאים שניתן ללמוד באמצעות משחקי חשיבה ניתן, כמובן, ללמוד גם בדרכים אחרות, שגרתיות יותר. יתרון בולט של שימוש במשחקי חשיבה הוא המעורבות הרבה של המשתתפים ועוצמת החוויה השזורה בתהליך הלמידה, עובדה שמחזקת את סיכויי הלמידה והשינוי כתוצאה מהאירוע. האתגרים המחשבתיים, התרגול המוחשי, וההפעלה של מגוון חושים ואינטליגנציות מביאים להגברת המודעות האישית, לפתיחות רבה יותר לשינוי, ולא פחות חשוב, להנאה ועניין תוך כדי הלמידה.
  
  

חלק ניכר מיתרונות אלו מנוסח היטב בציטוט הבא מפי אפלטון: "ניתן ללמוד יותר על אדם משעה של משחק מאשר משנה של שיחה".

דוגמאות למשחקי חשיבה והנושאים הנלמדים בעזרתם

המשחקים המשמשים לפעילויות מסוג זה הם משחקים שנמכרים על מדפי החנויות לקהל הרחב. יחד עם זאת, השימוש בהם ככלי ייעודי לפיתוח עובדים ומנהלים מתמקד לאו דווקא בחוקי המשחק ואפילו לא בעקרונות החשיבה הדרושים על מנת להצליח בו. הדגש הוא על העברה של מושגים ותהליכים הבאים לידי ביטוי במשחק לתחומי עבודתם של המשתתפים. כדי להמחיש את שפע אפשרויות הלימוד שטומנים בחובם משחקי מנהלים, להלן סקירה קצרה על חמישה משחקי לוח קלים ללימוד בהם משתמשים בסדנאות שונות למנהלים. לצד כל משחק מפורטות המיומנויות השונות הנרכשות בעזרתו, וקיים גם קישור לתיאור מפורט על המשחק ועל החוקים שלו.

____________________________________________________________________
קורידור: משחק מרשים מעץ המתאים ל- 2-4 שחקנים

נושאים העולים בהתנסות במשחק זה:
� תכנון וניהול משאבים
� קבלת החלטות
� פעולה במציאות עמומה
� תקשורת

מידע נוסף: www.gigamic.com/jeuxanglais/quoridore.htm

____________________________________________________________________
אבאלון: משחק בעל מראה ומבנה לוח ייחודיים

נושאים העולים בהתנסות במשחק זה:
� שיתוף פעולה
� פעולה על פי עקרונות אסטרטגיים
� ניהול משאבים
� טקטיקה ותחבולות

מידע נוסף: uk.abalonegames.com/index.htm

____________________________________________________________________
Rush Hour: משחק העוסק בפתרון בעיות

נושאים העולים בהתנסות במשחק זה:
� מודלים ודינמיקה של פתרון בעיות
� תבניות נפוצות של בעיות
� בעיות סגורות ובעיות פתוחות

מידע נוסף: www.puzzles.com/products/rushhour.htm

____________________________________________________________________
Lunar Lockout: משחק נוסף העוסק בפתרון בעיות

נושאים העולים בהתנסות במשחק זה:
� מודלים ודינמיקה של פתרון בעיות
� תבניות נפוצות של בעיות
� יצירתיות בפתרון בעיות

מידע נוסף: www.puzzles.com/products/LunarLockout/LunarLockoutStart.htm

____________________________________________________________________
רולית: המצאה ישראלית של חברת קודקוד

נושאים העולים בהתנסות במשחק זה:
� פעולה בסביבה "מרובת שחקנים"
� תפקוד במציאות דינמית ומשתנה
� משא ומתן וניהול אינטרסים

מידע נוסף: www.baduk.co.il/prod_para/game.phtml?id=26

____________________________________________________________________

משחקי חשיבה ככלי ללמידה בישראל

כאמור לעיל, השימוש במשחקי חשיבה ככלי ללמידה זכה לפיתוחים ייחודיים וחדשניים בישראל. ההתפתחויות המשמעותיות הראשונות בתחום נעשו בתחום החינוך, בהובלתה של חברת אשכולות חשיבה (שכותב המאמר שימש בה במספר תפקידים מובילים במשך מספר שנים). הגישה שפותחה משמשת לטיפוח מיומנויות חשיבה, כישורים חברתיים ומודעות אישית בעשרות בתי ספר ברחבי הארץ, וכעת מיושמת גם במספר מדינות נוספות ברחבי העולם.

בשנים האחרונות גוברת ההכרה שמשחקים אלו מתאימים לא רק ללמידה של ילדים ונוער, אלא גם למבוגרים, ובפרט ככלי לפיתוח מנהלים ועובדים. כיום נעשה שימוש נרחב בסדנאות המשלבות התנסות במשחקי חשיבה בארגונים רבים בישראל. הסדנאות עוסקות במגוון נושאים, ומשולבות בקורסי פיתוח מנהלים במגזר הציבורי ובמגזר העסקי. פעמים רבות, סדנאות אלו מהוות נקודת שיא בלתי נשכחת בקורסי פיתוח מנהלים. המנהלים המשתתפים נסחפים ברוח המשחק והתחרות, ועוצמת החוויה משתווה לסדנאות שטח (outdoors). יתרון ניכר של סדנאות משחקי החשיבה על סדנאות שטח הוא בכך שניתן לקיימן בכל חדר הדרכה רגיל, וללא תלות במזג האוויר.

לאחר עשרות סדנאות משחקי חשיבה שהעברתי ושהשתתפתי בפיתוחן, הנה מספר תובנות שגיבשתי בנוגע לסדנאות מסוג זה, ולתועלות הנובעות מהן:

• המשחק אמנם מהווה כלי רב גוני ומושך כאמצעי ללמידה, אך עיקר הלמידה הנובעת מהסדנאות תלויה בדינמיקות הבין-אישיות המשולבות בתוכנית הסדנא. מנחה מיומן יכול לשים דגש על מגוון נושאים ועל דרכי למידה שונות, גם כשמדובר במשחק מסויים אחד. תכנית הסדנא צריכה, כמובן, להתאים למטרות הלמידה האישית והקבוצתית שהוגדרו לסדנא. כך, למשל, בסדנא בה מבקשים להדגיש פיתוח יכולות למידה בצוות, ניתן ללמד את חוקי המשחק על ידי חלוקה לצוותים קטנים שמטרתם לשפר את יכולות חברי הצוות ואת התפקוד וההישגים הקבוצתיים. לעומת זאת, אם הדגש הוא על קבלת החלטות בתנאי לחץ, ניתן, למשל, לשלב בסדנא אלמנטים של תחרות ושל משחק בזמן מוגבל, ולמנות צופים מבין המשתתפים שישקפו לקבוצה את דפוסי ההתנהגויות שיצרו תנאים אלו.
  
  
• סדנאות המשלבות התנסות במשחקי חשיבה מתאימות במיוחד ללמידה הדורשת שילוב של מיומנויות קוגניטיבות (כגון תכנון או קבלת החלטות), מיומנויות "רכות" או בינאישיות (לדוגמא - תקשורת או התמודדות עם קונפליקטים), ופיתוח יכולת או מודעות אישית (למשל - אינטליגנציה רגשית או יצירתיות). כמובן שאין זה נכון לטפל בכל הנושאים הללו בו זמנית, אך אופיה ההוליסטי של החוויה והלמידה דומה לסיטואציות המורכבות ומרובות הפנים איתם אנו מתמודדים בחיים ובעבודה.
  
  
• העובדה שבסדנאות אלו עוצמת המעורבות הרגשית היא חזקה במיוחד (עם יד על הלב - מי מכם אוהב להפסיד או להכשל בפתרון בעיה ב"משחק ילדים"?), מגבירה מאוד את הרצון ללמידה ולשינוי אמיתי בעקבות הסדנא. תובנה זו מנחה אותי גם בבואי לתכנן ולהנחות סדנאות שאינן משלבות משחקי לוח - ולכן תמיד אשאף לשלב בסדנא תהליך חוויתי או משחקי כלשהו.
  
  

אחד האתגרים שאני מציב לעצמי בעתיד הוא לשלב בסדנאות בצורה מקיפה יותר כלים ומודלים המתבססים על תורת המשחקים. תורה זו, משמשת ככלי רב עוצמה במתמטיקה, כלכלה, ומדעים נוספים, ומסייעת לניתוח האופן בו בודדים וקבוצות מקבלים החלטות ופועלים. לאחר שאעשה זאת, אוכל להרחיב על התוצאות במאמר נפרד.

משחק לסיום

לפני שנפרד, הנה לפניכם משחק שיאפשר לכם להוכיח ולטפח יכולות תכנון ותחבולה. הלוח והכלים למשחק זה הינם בעקרון כלי משחק הדמקה - המצוי כמעט בכל בית. אתם מוזמנים להשיג לוח כזה כעת, ולאחר שהבאתם אותו לשחק על פי ההנחיות שבהמשך.
המשחק מבוסס על משחק בשם "ניוטרון" של רוברט א. קראוס, שפורסם בירחון "Games & Puzzles" ביולי 1978.

שחקו, לימדו ותהנו!

- וידאו על משחקי מנהלים - עמיר עליון בתכנית הבוקר, 12/12/2004.

- סמינר באוני' חיפה בו הרצה עמיר עליון על הנושא, 29/12/2004.
________________________________________

ביבליוגרפיה נבחרת:

1. הלמידה במשחק, יורם עשת, המסלול לתעודת הוראה, המכללה האקדמית תל-חי
2. עובדים ומשתעשעים, תמר רותם, הארץ, יום חמישי, 17 בדצמבר 1998
3. גנרלים ושעשועים, רן שפירא, הארץ, יום שלישי, 15 בדצמבר 1997
4. Educational Games: Learners as Creators, Aloka Nanjappa, The University of Memphis, Fall 2001
5. They Play to Win, Philip E. Ross, Forbes Magazine

________________________________________

מאמר זה נכתב על-ידי: עמיר עליון - מנהל תחום הדרכה, וארי מנור - מנכ"ל, ZOOZ, חברת ייעוץ והדרכות בתחומי השיווק והארגון (www.zooz.co.il)

המנהל כזיקית

שינוי מתמיד של סגנון הניהול בהתאם למצב בשטח

התפרסם בירחון משאבי-אנוש, בגליון 163 ביולי 2001
מאת: ענבל ונגר, יועצת ארגונית ומנחה,ZOOZ הדרכה אפקטיבית 
        וארי מנור, מנכ"ל,ZOOZ ייעוץ וניהול שיווקי

מאמר זה הוא הראשון בסדרת מאמרים על הדרכות מעשיות בתחום הניהול. כל מאמר בסדרה מתמקד במיומנות ניהול אחת בלבד, ומתייחס לדרכים אפקטיביות להקניית מיומנות זאת.
____________________________________
ארבעה סגנונות ניהול
הסדנא הראשונה שהעברנו במסגרת קורס פיתוח מנהלים בדרג ביניים בחברה גדולה, עסקה בנושא סגנונות ניהול. על מנת להכין אותה כראוי, החלטנו לבחון היטב את החומרים הקיימים בנושא, ולאתר דגשים חשובים ועקרונות פשוטים וברורים שברצוננו להעביר למשתתפים.

בעת שסקרנו תיאוריות העוסקות בנושא זה, מצאנו, שבניגוד לצבא, בו כמעט כל דבר מתחלק לשלוש, ברוב התיאוריות בתחום ההתנהגות הארגונית, מתחלקים טיפוסי המנהלים לארבע (Baron ,1997 & Greenberg); כך, לדוגמא, הביצועיסט, המנהלן, היזם והמתבלט של אדיג'ס; המוכר, המספר, המשתף והמאציל של הרשי ובלנצ'רד (Blanchaed ,1988 & Hersey); וכדומה.

מודלים אלה כאחרים, ממפים טיפוסי מנהלים על גבי צירים שונים, ומתייחסים, בנוסף, לגורמים כגון הבגרות המקצועית והפסיכולוגית של העובדים. בחרנו להתבסס על מודל המנהיגות המצבית של רדין (Reddin,1967 ,1969). המודל המקורי מתייחס לצירים מוכוונות לאנשים ומוכוונות למשימה, ולציר נוסף של נכונות העובדים לבצע את המשימה. מניסיוננו, למדנו שמוחות, לרבות מוחות של מנהלים המשתתפים בסדנא, שונאים בלבול. לכן, על מנת להגדיל את הסיכוי ללימוד אפקטיבי, החלטנו לפשט את המודל, ולהתמקד בשני הצירים הראשונים בלבד.

שילוב בין שני צירים אלה, מכוונות לאנשים ומכוונות למשימה, מוביל לארבעה סגנונות ניהול שונים זה מזה. על מנת להבטיח זכירות גבוהה, כינינו כל סגנון בשם אינטואיטיבי וברור מאליו (ראה תרשים 1 להלן).

תרשים 1: ארבעה סגנונות ניהול: רגוע - מוכוונות נמוכה הן לאנשים והן למשימה; משימתי - מוכוונות נמוכה לאנשים וגבוהה למשימה; חברותי - מוכוונות גבוהה לאנשים ונמוכה למשימה; משלב - מוכוונות גבוהה הן לאנשים והן למשימה.

חשוב לציין, שאכן ראוי להקדיש מאמץ ומחשבה רבה בעת בניית הדרכה מעשית לשמות שנותנים למונחים. אם השם הרשמי, האקדמי, אינו ברור דיו, או גרוע מכך - אם הוא עלול לבלבל - איננו מהססים להחליף אותו.

המטרה היא ליצור קישור חד ערכי במוח המשתתפים בין השם לבין המשמעות שלו.
כך למשל, שינינו את שמות הסגנונות, כך שכל השמות החדשים מעידים בברור על המכוונות לאנשים ולמשימה:

סגנון או טיפוס?

בהמשך, גילינו שבנוסף לשמות האקדמיים, יש דבר נוסף שעלול לבלבל מאוד את המשתתפים. גילינו שקיים הבדל מהותי אך חמקמק בין "טיפוסי מנהלים" לבין "סגנונות ניהול":

• טיפוסי מנהלים - מאפייני התנהגות של מנהל הנובעים מאישיותו. לדוגמא, "טיפוס משלב" הוא מנהל שמטבעו נוטה להיות בעל מכוונות גבוהה הן לאנשים והן למשימה.
• סגנונות ניהול - מאפייני התנהגות של מנהל במצב נתון. לדוגמא, "סגנון משלב" מאפיין מנהל בעל מכוונות גבוהה הן לאנשים והן למשימה במצב מסוים (בלי קשר לנטייתו האישית).

ישבנו וחשבנו, מה עלינו ללמד את המנהלים: טיפוסי מנהלים, או סגנונות ניהול? מצאנו שידע על "טיפוסים" אינו תורם הרבה, ולעיתים אף מגביל. בפועל, כשנותנים למישהו תווית של "טיפוס" כזה או אחר, מנציחים את היתרונות והחסרונות שלו, ולא מאפשרים לו להתגמש בהתאם לנסיבות. אם לדוגמא אפיינת את הבוס שלך בתור טיפוס "משימתי", לעולם לא תצפה שיתמוך בך רגשית. אם אפיינת את עצמך ככזה, תבין אולי את הרקע לקשיים שלך עם עובדיך, אבל לא בהכרח תדע איך לשנות את סגנון הניהול שלך, כשהנסיבות מחייבות זאת. במילים אחרות, תווית של טיפוס זה או אחר אינה מאפשרת דינמיות, שינוי, גיוון.

לעומת זאת, מצאנו שמידע על סגנונות הניהול מועיל יותר למנהלים, ומאפשר להם גמישות ודינמיות. לכן, החלטנו שבסדנא נלמד את המנהלים להבדיל ולשלוט בכל אחד מארבעת הסגנונות, וחשוב מכך - להתאים אותם למצבים המשתנים בהם הם נתקלים. כלומר, החלטנו שנלמד את המשתתפים בסדנא שעל המנהל האפקטיבי לפעול כזיקית - לשנות את סגנונו בהתאם לנסיבות. לשם כך עליו כמובן לזהות ראשית את הנסיבות (מול עובד מסוים לעומת עובד אחר, במשימה אחת לעומת משימה אחרת, וכו'), ובהמשך, עליו לבחור בסגנון ניהול מתאים.

חלק השני והאחרון של המאמר.
 

התפרסם בירחון משאבי-אנוש, בגליון 163 ביולי 2001
מאת: ענבל ונגר, יועצת ארגונית ומנחה,ZOOZ הדרכה אפקטיבית 
        וארי מנור, מנכ"ל,ZOOZ ייעוץ וניהול שיווקי
חלק II

רגישות למצב

לאחר שהחלטנו להתמקד בסגנונות ניהול ולא בטיפוסי מנהלים, הכנו תוכנית עבור הסדנא. התמקדנו בידע מעשי שאנו רוצים להקנות למנהלים. מבחינת התכנים, החלטנו ללמד אותם ראשית את ארבעת סגנונות הניהול (רגוע, משימתי, חברתי, משלב), בהמשך - איך לאפיין את הנסיבות של משימה מסוימת, ולבסוף - איזה סגנון מתאים לאיזה מצב.

בסדנא שערכנו, לימדנו את המנהלים להגדיר את המצב לפי:

• העובדים: האם הם בעלי הידע הדרוש לביצוע המשימה? האם הם מנוסים? האם הם רוצים לקחת על עצמם אחריות?
• המשימה: האם היא פשוטה או מורכבת? שגרתית או חדשנית?
• הממונה: כיצד הוא מצפה שתנהל את עובדיך?
• העמיתים: האם הם תלויים בתוצרי מחלקתך? האם הם "נושפים בעורפך" או עסוקים בשלהם?
• תרבות הארגון: האם הארגון בירוקרטי ושמרני או דינמי וחדשני?

בהמשך, לימדנו אותם איזה סגנון ניהול מתאים לכל מצב. לדוגמא, הראנו שכאשר העובדים מומחים והמשימה פשוטה, זה בהחלט נכון ומוצדק לנקוט בסגנון רגוע. בשלב האחרון בסדנא הוצג למשתתפים כלי שהוכן במיוחד עבור סדנא זו (ראה תרשים 2 להלן), המסייע למנהל לאפיין במהירות את מרכיבי מצב ניהולי מסוים, ולאתר בקלות את סגנון הניהול המתאים ביותר בנסיבות אלה. הצגת כלי זה למשתתפים נבעה גם היא מן התפיסה, כי עלינו לשמור כל העת על הישימות של תכני הסדנא לעבודת המנהלים בשטח.

תרשים 2: התאמת סגנון הניהול למצב. בדוגמא שלעיל, המנהל דרג את עובדיו החדשים כחסרי ניסיון ובעלי ידע מקצועי מועט, ואת המשימה כבינונית מבחינת רמת המורכבות ומסגרת הזמן. הסגנון המתאים למצב בו נמצא המנהל הוא הסגנון ה"משלב" המאופיין במוכוונות גבוה הן לאנשים והן למשימה. שלושת מרכיבי המצב הנותרים הוכנסו גם הם לכלי המקורי שחולק בסדנא.

למידה התנסותית

לאורך הסדנא כולה, שמנו דגש על למידה התנסותית (Experiential Learning). ביקשנו מהמשתתפים למלא שאלון, הבודק את נטייתם הכללית להשתמש בסגנון ניהול מסוים. לאחר שאופיינו סגנונות ניהול שכיחים בהם נוקטים המשתתפים, ניתחנו יחד עימם, האם סגנונות אלה מתאימים למצבים ניהוליים בעבודתם היומיומית. בין היתר, נותחו מצבים שונים מחיי החברה העכשוויים, כגון כניסה לתחום מוצרים חדש וקונפליקטים בין ראשי צוותים.

כל משתתף התיישב בתורו על "כס המנהל האפקטיבי", וניתח, יחד עם עמיתיו, את ההתאמה בין הסגנון בו הוא מרבה לנקוט למצב מסוים אחד בעבודתו. כך למשל, אחד מהמנהלים, אשר החשיב עצמו כבעל סגנון ניהול "חברתי", גילה, להפתעתו, כי תשובותיו לשאלון מדרגות את סגנון הניהול שלו דווקא כבעל מכוונות גבוהה למשימה ומכוונות נמוכה לאנשים. בעוד שהפער התפיסתי היה גדול, הסגנון בו הוא נוקט בפועל התברר כמתאים לנסיבות עבודתו. המסקנה שהתבקשה הייתה שמצפונו של מנהל זה לא צריך להציק לו בגלל שאינו מכוון יותר לאנשים.

במהלך התרגול עם כל מנהל, התפתח דיון מעמיק לגבי הדרך בה הוא צריך להתנהג עם עובדיו, במצב המסוים שתיאר. כך הרווחנו הן את הדיון בסוגיה רלבנטית לכל אחד מהמנהלים, והן את הלמידה וההתנסות המשותפת בפורום כולו.

בסיום הסדנא עזבו המנהלים את חדר הישיבות כשהם מצוידים במודעות לגבי סגנון הניהול השכיח שלהם; מכירים היטב את ארבעת סגנונות הניהול שהוצגו, יתרונותיהם, חסרונותיהם והמידה בה הם מתאימים למצבים שונים; מסוגלים לנתח ולזהות מצבים שונים בארגון ובמחלקה; והחשוב מכל - המנהלים יודעים כעת שהסוד טמון ביכולתם להיות "זיקית". לא חשוב אם אתה זאב בודד או נמלה חברותית. חשוב שתדע להיות שניהם, בהתאם למצב בג'ונגל שם בחוץ...
_______________________________________________________________
מקורות:

1. Behavior in .(1997) .Baron, R. A & .1. Greenberg, J .Organizations. New Jersey: Prentice-Hall

2. 3-D theory and managerial style .(1967) .2. Reddin, W. J .flexibility. Journal of Irishe Management Institue. 14. 20-22

3. What's wrong with the style .(1969) .3. Reddin, W. J .theories? Training and Development Journal, 23, 14-17

4. Management of .(1988) .Blanchard, K. H & ,4. Hersey, P. Organizational Behavior. Englewood Cliffs, NJ: Prentice- .Hall